Vaak zien topmanagers zich als ‘verbinders’, terwijl ze in werkelijkheid beter zijn in andere dingen. Dat geeft niks, als ze zich er maar bewust van zijn. Zelfkennis, daar ontbreekt het nog weleens aan. ‘Je wordt aangenomen om wat je kunt en ontslagen om wie je bent.’
Eerder verschenen in het FD op 5-03-202
Stel dat je bedrijf een miljoenenclaim krijgt. Als directeur ben je de eerste die de onheilstijding leest. De schrik slaat je om het hart. Onderweg naar juridische zaken zie je de secretaresse van wie je weet dat haar moeder net is geopereerd. Vraag je hoe het is gegaan of loop je door? Leidinggevenden die bij executive coach Jos Hessels (64) komen, krijgen deze vraag weleens voorgelegd.
‘De manager die gericht is op presteren, loopt door’, zegt de partner van TheLeadershipAdvisory, een advies- en begeleidingsbureau met als klanten onder meer Buma/Stemra, Kuwait Petroleum en de Consumentenbond. ‘De verbinder maakt eerst een praatje. Het een is niet beter dan het ander. Als je veel verbinders in de top van je organisatie hebt, is dat juist onpraktisch. Mij gaat het erom dat je weet wie je bent, want dan kun je efficiënter te werk gaan.’
Volgens Jos Hessels is het niet best gesteld met die zelfkennis. ‘Topmanagers zijn vaak meer bezig met hun cv dan met zichzelf. Maar tegenwoordig gaat het niet meer alleen om je werkervaring en je opleiding. Je gedrag is minstens even belangrijk. Als commissarissen van een groot bedrijf ruzie hebben, kan dat ook komen doordat ze anders in elkaar zitten.’
Hessels werkt met een motivatietest van het Californische consultancybureau Korn Ferry, die scores laat zien op het gebied van presteren, verbinden en beïnvloeden. De uitkomst kan confronterend zijn. ‘Laatst had ik de topman van een grote handelsfirma die zichzelf buitengewoon verbindend vond. Hij schrok toen hij zag dat hij daar het laagst in scoorde. Hij zei dat hij een zakenkennis nog had gefeliciteerd met zijn nieuwe topbaan bij een energiebedrijf. Ik vroeg waarom hij dat had gedaan. De ware reden was dat hij een nieuw contract met deze man ging afsluiten. Beïnvloeding dus. Ken je hem, was mijn volgende vraag. Weet je dat hij een autistische zoon heeft?’
Middagslaapje
Ook voor Bob van Ierland (43), hr-directeur bij PostNL, had Hessels een gewetensvraag. Stel dat hij het gras gaat maaien, terwijl zijn jonge kinderen een middagslaapje doen. Opeens hoort hij zijn zoon huilen. Rent hij dan naar binnen of maakt hij de klus af? ‘Dat voorbeeld is me bijgebleven, omdat ik de indruk had dat ik thuis anders was dan op mijn werk. Maar als het erop aankomt, vertoon ik hetzelfde gedrag. Ik maai nog snel even door.’
De hr-directeur scoorde van jongs af aan al hoog op presteren en beïnvloeden en lager op verbinden. ‘Je kunt redeneren dat een spits vooral moet blijven scoren en niet moet leren om te verdedigen. Ik kies ervoor om kleine dingen te doen om me op dat punt te ontwikkelen.’
‘Ik zag collega’s denken: wat doet Bob nou?’
Bob van Ierland, hr-directeur bij PostNL
Dat doet hij bijvoorbeeld door zijn gezicht vaak te laten zien en gesprekjes aan te knopen. Hij let er ook op dat hij meer complimenten geeft. ‘In het begin was ik nog wat geforceerd bezig. Ik zag collega’s denken: wat doet Bob nou?’
Het is van wezenlijk belang dat leidinggevenden zichzelf kennen, vindt Annemieke Nijhof (53), tot eind 2018 bestuursvoorzitter van ingenieursbureau Tauw in Deventer. Vanwege de hiërarchische relatie betrekken medewerkers het gedrag van de manager vaak op zichzelf. Een manager die geïrriteerd of gehaast uit een vergadering komt, kan dat gedrag meenemen in een volgend gesprek. ‘Een manager die zich daar niet bewust van is, doet de persoon tegenover hem geen recht.’
Tekortkomingen
Uit Amerikaans onderzoek (Gallup, 2015) blijkt dat de helft van de werknemers zijn baan opzegt vanwege een slechte relatie met de leidinggevende. Hun werkplezier hangt daar voor een groot deel van af. Nijhof, nu strategisch adviseur, heeft zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven gewerkt. Zij ziet verschillen in zelfkennis tussen leidinggevenden die tot hun pensioen bij één instelling blijven en collega’s die regelmatig van baan veranderen.
Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat de helft van de werknemers zijn baan opzegt vanwege een slechte relatie met de leidinggevende
‘Als je de eerste groep vraagt wat ze anders hadden willen doen, hebben ze vaak geen idee. Ze hebben niet hoeven nadenken over hun tekortkomingen. Baanveranderaars zijn zich vaak bewuster van hun drijfveren en gedrag. Bij mezelf zie ik verschuivingen. De eerste vijftien jaar van mijn loopbaan was ik vooral met mezelf bezig. Nu gaat het meer om het creëren van de juiste omstandigheden voor anderen. Ik ken managers met een groter en een kleiner ego: status, geld, macht en erkenning versus gericht zijn op een hoger doel en dienstbaarheid.’
Executive coach Jos Hessels waarschuwt leidinggevenden: ‘Je wordt aangenomen om wat je kunt en ontslagen om wie je bent.’ Honderd procent mee eens, zegt Bob van Ierland. ‘De ontwikkelingen gaan zo snel dat ervaringen uit het verleden weinig waarde hebben. Of je je kunt aanpassen aan de toekomst is veel belangrijker. Het gaat er niet meer om hoe je iets altijd hebt gedaan.’
Annemieke Nijhof is het eens met het eerste deel van de zin. Maar doordat ze in 2012 tachtig medewerkers van haar ingenieursbureau moest ontslaan, weet ze ook dat de factor pech bestaat. ‘Soms moet er geofferd worden om een bedrijf in stand te houden.’
Paardenfluisteren
Hoe kan het dat managers zichzelf vaak niet kennen? Het ontbreekt toch niet aan leiderschapstrainingen, persoonlijkheidstesten en topcoaches? Bob van Ierland: ‘Paardenfluisteren, bomen knuffelen, met het team de bergen in. Ik zie dat als een halfjaarlijks bezoek aan de tandarts. Maar daarmee zorg je niet voor een gezond gebit. Zelfkennis opdoen is stap één. De wil om er iedere dag mee aan de slag te gaan, is stap twee. Daar helpen kleine acties bij, zoals het vragen van feedback en het geven van complimenten.’
Jos Hessels hoort vaak dat managers een testrapport krijgen van dertig velletjes, waar grif vijfduizend euro voor is betaald. ‘Het bureau bespreekt de inhoud tien minuten met hen aan de telefoon. Als ik vraag wat ze eraan hebben overgehouden, zeggen ze: ik kon me er wel in vinden.’ Dat is te makkelijk, vindt de executive coach. ‘Ze hebben er meer aan als ze vertwijfeld naar huis rijden en hun partner vragen: “Ben ik dat?” Om dan nog meer in verwarring te raken als ze horen: “Ja, zo ken ik jou.”’
